“Per quale motivo un cliente dovrebbe comprare il vostro prodotto rispetto a quelli della concorrenza?” Questa è sempre la prima domanda che faccio agli imprenditori con i quali ho l’opportunità di entrare in contatto durante il primo incontro conoscitivo. Mediamente mi capita due o tre volte alla settimana e in moltissimi casi la risposta non è soddisfacente.

La qualità della risposta divide le aziende in due gruppi, quelle che hanno ragionato coscientemente sulla propria “value proposition” e sul vantaggio competitivo che mirano a generare e proteggere e quelle che non l’hanno fatto. Per la verità sono convinto che qualunque azienda che sia stata in grado di sopravvivere sul mercato per un certo numero di anni e che abbia la capacità di sviluppare e mantenere le relazioni con i propri clienti disponga di una qualche forma di vantaggio competitivo. Tuttavia, spesso, questo fattore fondamentale è molto più chiaro agli occhi del mercato di quanto non lo sia agli occhi degli imprenditori. In alcuni casi ho provato a fare questa domanda ai principali clienti di quelle aziende.

“Per quale motivo sei soddisfatto della relazione con questo fornitore e perché lo scegli rispetto alla concorrenza?”. La risposta è sempre stata chiarissima. “Per quale motivo ritieni che il tuo posizionamento di prezzo sia quello corretto?” Questa è sempre la seconda domanda che faccio agli imprenditori.

Anche in questo caso la risposta è non soddisfacente in buona parte dei casi e discrimina tra due grandi gruppi, in passato li avevo chiamati “team prezzo” e “team costo”, quelli che mi rispondono spiegandomi perché il prezzo è corretto in relazione al mercato, ai loro competitor e al valore percepito dal cliente e quelli che mi spiegano come il prezzo derivi, matematicamente in modo corretto, dai loro costi industriali. Queste due domande molto semplici mirano essenzialmente a capire quanto il concetto di valore sia chiaro e radicato nella visione di chi si occupa di gestire un’azienda e di quanto sia distinto dal concetto di prezzo. Warren Buffet è colui che è stato capace di spiegare la differenza tra prezzo e valore nel modo più semplice e diretto possibile: “Price is what you pay, Value is what you get”. Il prezzo è quello che paghi, il valore è quello che ottieni.

Avendo avuto la possibilità di relazionarmi con centinaia di organizzazioni, grandi e piccole, ho imparato che l’interpretazione del concetto di valore, e della sua relazione con il prezzo, è uno dei fattori che maggiormente contraddistingue le aziende che crescono da quelle che faticano. Ogni organizzazione che non abbia una piena coscienza del valore che è in grado di produrre per i suoi clienti, o non abbia ancora sviluppato la capacità di trasferire e raccontare correttamente questo valore al mercato, si troverà prima o poi in difficoltà perché l’inevitabile disallineamento tra il prezzo dei suoi prodotti o servizi e il valore che il suo cliente percepisce genererà un invalicabile limite alla crescita. Un fattore di complessità deriva inoltre dal fatto che il valore percepito dai clienti nel tempo cambia e che, di conseguenza, ogni azienda deve necessariamente sviluppare la capacità di ripensare e rinnovare l’allineamento tra il prezzo e il valore. Ad esempio, all’aumentare della forza del brand, del market share relativo, delle feature di prodotto, del livello di servizio o della disponibilità di prodotti sul mercato, il valore percepito dal mercato cambia. Non adeguare il prezzo sarebbe un errore. A prescindere dal costo.

Si arriva alla stessa conclusione anche seguendo un ragionamento diverso. Il ragionamento che sta alla base della filosofia lean. Nella formula P = C + M, dove P rappresenta il prezzo di mercato, C il costo di realizzazione ed M il margine di contribuzione che l’azienda vuole generare, l’unica variabile, nel mercato competitivo moderno, deve essere C. Non P. Il prezzo, P, deriva esclusivamente dalla percezione di valore che il mercato ha dei nostri prodotti o servizi ed è corretto quando è allineato a questa percezione. Non può essere l’azienda a deciderlo. Certamente è possibile agire, nel corso del tempo, sul valore percepito facendo in modo che questo aumenti e, di conseguenza, il mercato ci riconosca un prezzo più alto ma, in ogni dato momento, il prezzo corretto è deciso dal mercato. Il margine, M, è, per ovvie ragioni, fisso. È quello che remunera il rischio imprenditoriale che l’azienda, per il solo fatto di esistere, si assume. L’unica variabile è dunque il costo, C. La capacità di agire sui propri costi dimensionandoli correttamente è nelle mani delle aziende e diventa di conseguenza strategica.

Nonostante la relazione tra prezzo e valore sia ormai ben nota, l’approccio descritto in precedenza non sia più una novità assoluta e il mercato abbia dimostrato che tutte le aziende di successo ragionano in questo modo, si tratta ancora oggi, per moltissime piccole e medie imprese, di un cambio di paradigma da comprendere e accettare. Sarà una delle discriminanti che ne determinerà la crescita o il fallimento.

 

Gaspare Civiero