Sì è chiusa nei giorni scorsi l’Iniziativa Strategica Fondirigenti “Cross Generational learning: le condizioni organizzative e formative per un apprendimento efficace”, un progetto di Federmanager Vicenza e Confindustria Vicenza realizzato da Niuko Innovation & Knowledge: un percorso di ricerca durato otto mesi articolato in un’indagine qualitativa che ha coinvolto 150 aziende vicentine, tre focus group, 26 interviste in profondità con imprenditori, responsabili del personale e manager, due eventi dedicati.
I risultati evidenziano il lavoro svolto dalle direzioni del personale in una delle fasi economiche e sociali più critiche degli ultimi decenni. Per la prima volta nelle aziende sono presenti in modo significativo quattro e talvolta cinque generazioni.
Trovare soluzioni per far lavorare insieme competenze, attitudini e valori così diversi sta diventando una delle più importanti sfide che le imprese stanno affrontando.
Nelle attuali fasi di rapido cambiamento molte imprese hanno creato una pluralità di momenti di collaborazione con la Generazione Z. I progetti di open innovation hanno spinto le aziende ad aprirsi verso forme di collaborazione con partner molto diversi da quelli usuali.
Le fonti di nuova conoscenza si sono estese a soggetti che operavano all’esterno e ai confini del loro know how: alle start up, alle università e alle società fondate da giovani ricercatori per valorizzare in termini di business i risultati della propria attività di ricerca e le proprie competenze scientifico-tecnologiche.
Il riconosciuto valore del nuovo know how portato dai giovani ha infatti facilitato il dialogo e ha contributo a diffondere una mentalità più aperta all’innovazione e alla sperimentazione. I risultati in termini di efficienza, flessibilità e ricavi hanno ridotto le resistenze e hanno fatto sì che anche i colleghi più senior responsabili dei progetti siano diventati i veri sponsor del cambiamento di processi, attività core e modelli di business dell’azienda. In questo modo i senior sono diventati ambassador e testimonial della possibilità di trovare sintesi valorizzando ruoli, competenze e specificità di ciascuna generazione.
Le imprese che hanno raggiunto i migliori risultati in termini di fidelizzazione dei giovani sono quelle che hanno investito nella formazione continua e sono riuscite a conciliare aspetti che possono sembrare in contraddizione: creare spazi di autonomia e allo stesso tempo fornire loro supporto; fornire strumenti di lavoro e di collaborazione digitali, ma allo stesso tempo creare occasioni per incontri spesso informali da cui possono nascere nuove idee e soluzioni. In una società in movimento caratterizzata da rapide accelerazioni e rallentamenti causati da eventi imprevisti e talvolta imprevedibili la capacità delle imprese di attrarre e fidelizzare i giovani si gioca sulla capacità del management di gestire situazioni apparentemente contrarie e contrastanti.
La gestione delle persone nelle imprese è sempre stata ricerca di equilibri tra bisogni dell’organizzazione e bisogni individuali, tra razionalità e intelligenza emotiva, ma oggi la capacità di trovare equilibri diventa ancora più rilevante. Comedi recente affermato da Prencipe e Sideri in un libro pubblicato dalla Luiss Business School ispirato dalle Lezioni Americane di Italo Calvino, nulla più dell’innovazione è una tensione che sembra irrisolvibile tra opposti, ma che nel concreto poi diventa il lievito del futuro. Ciò è vero anche per l’efficace inserimento dei giovani nelle imprese che dipende dalla capacità delle imprese, del management e delle direzioni del personale di trovare equilibri tra una pluralità di aspetti: solo per citarne alcuni, vita professionale e vita privata, valori personali e valori aziendali, lavoro in presenza e lavoro da remoto, necessità di supporto e bisogno di autonomia.
La tensione tra gli opposti facilita la capacità di cogliere nuovi nessi e scorgere nuovi significati e riprendendo gli studi di Morin sulla complessità, crea l’area più consona allo sviluppo di apprendimenti trasformativi. Manager e direzioni del personale agiscono e operano in una dimensione intermedia tra il mondo a cui si appartiene e i possibili futuri. Nelle piccole e medie imprese la volontà di cambiamento prevale quando imprenditori e vertici aziendali promuovono una leadership diffusa che non soltanto implementa l’innovazione di prodotto e di processo, ma facilita l’innovazione gestionale. È infatti l’innovazione gestionale e in particolare l’innovazione nel modo di gestire, valorizzare e premiare le persone che rende le imprese coerenti con i nuovi contesti e dà vita a modelli di business che si dimostrano in concreto pronti a rispondere a cambiamenti rapidi e repentini.
La formazione continua consente a chi entra nel mondo del lavoro di definire percorsi di crescita professionale e quindi di avere visibilità su come le loro competenze e responsabilità evolveranno. In contesti in cui precarietà e insicurezze sono diffuse, avere una prospettiva di futuro costituisce un importante valore aggiunto che favorisce anche lo sviluppo personale di ciascuno.
Benché sia difficile fare generalizzazioni, per molti giovani è importante esprimere la propria propositività e ricevere feedback costruttivi anche quando commettono errori. A volte il management non ha tempo, in quanto deve risolvere urgenze e problemi spesso imprevisti, ma investire nel futuro richiede ai senior di fare il primo passo verso chi chiede informazioni e fa domande. Se si vuole demotivare un neo assunto è sufficiente non dare riscontro a una sua idea o non comunicare dove sbaglia o può far meglio.
Dare riscontro non vuol dire necessariamente accogliere la sua proposta, ma occorre prenderla in considerazione, discuterla e condividere quanto ha portato a maturare l’idea. Questi dialoghi creano ingaggio e fiducia: fare innovazione richiede che le persone si scambino idee, si incontrino e si sviluppino brevi, ma importanti “momenti di scintille luminose”. Anche con un caffè preso insieme in un incubatore o meglio ancora in azienda, in ufficio o in stabilimento.
di Salvatore Garbellano, docente a contratto di Economy and business organization al Politecnico di Torino, e referente scientifico del progetto realizzato da Niuko