Affrontare il cambiamento in ambito aziendale è una sfida spesso complessa, ma altrettanto necessaria e fondamentale per la crescita e il benessere del business. Ogni azienda vive nel corso della sua storia momenti di piccoli e grandi cambiamenti. È essenziale conoscerne le dinamiche, gestirle, guidarle e trasformarle in nuove opportunità per l’impresa e per il team. All’interno del contesto aziendale, il change management è fortemente legato al ruolo che le persone hanno in un progetto volto ad apportare un cambiamento. Engagement, mindset, dialogo e ascolto sono quindi elementi essenziali, perché il cambiamento è un allenamento e un percorso che deve essere condiviso e intrapreso con un atteggiamento fluido.
Cambiare significa molto spesso mettere in discussione tutto ciò che si è abituati a fare, la qualità del lavoro svolto, porci domande sul bisogno di mantenere la propria sicurezza, comodità e controllo. L’esperienza nel cambiamento diventa un momento importante per smuovere il sistema in una nuova cultura, dinamica, approccio al lavoro, comprensione e accettazione di nuovi sistemi, processi e interazione di squadra. Le soft skills come l’empatia diventano cruciali per procedere, per portare l’altro a vedere nuove opportunità e confermare che può farne parte perché ha partecipato alla crescita dell’azienda fino a prima. Si trova ora in una nuova fase e va spiegato e va accompagnato.
Il ruolo delle persone all’interno di un progetto di change management
La storia delle persone ha un impatto molto importante sulla possibilità o meno di poter cambiare le cose. La situazione di partenza, la persona, da quanti anni è in azienda, qual è la sua storia personale, quali sono stati i passaggi di leadership e cosa hanno lasciato in eredità. Portare le persone al cambiamento significa capire lo stato motivazionale – e quindi da dove si parte – a piantare il seme del cambiamento. In questo modo è possibile capire la marginalità di cambio, chi è più aperto di altri, chi ormai è usurato dalle emozioni vissute nel tempo e disincantato da ogni aspettativa.
Da dove si parte per dare il via a questo cambiamento?
La prima cosa da fare è mappare lo scenario di partenza. Osservare, individuare caratteristiche e punti di forza nel team e nel singolo, come avviene l’interazione nell’ecosistema aziendale. Il Manager a Tempo interviene con un vero e proprio ruolo all’interno del team: prende in carico il progetto e porta delle soluzioni pragmatiche che possano impattare il business non solo a corto/medio termine, ma soprattutto in visione futura.
I fattori determinanti del processo di change management
Uno degli aspetti più sfidanti è l’engagement. Sono le persone che definiscono lo stato di salute dell’azienda: se queste sono motivate si va lontano, se stanche e piene di blocchi si arranca. Spesso quando entro in processi di change in azienda mi confronto con persone disincantate, che non collaborano tra di loro e spesso accade perché fino a quel momento non esistevano una leadership solida, obiettivi chiari, processi e strumenti a supporto. Un approccio disordinato e reattivo al business. Costruire un rapporto umano nel team, creare dialogo e incentivare il confronto è una delle prime fasi che metto in atto per cominciare ad allenare una mentalità fluida al cambiamento. La fiducia nell’altro aiuta a mettersi insieme, ad aprire il pensiero e trovare alternative a soluzioni ancora non testate, evitando conflitti e di conseguenza chiusura. Il mindset, le emozioni e le abitudini sono alla base del cambiamento. Le organizzazioni sono fatte di persone e quindi sono sempre, e prima di tutto, loro che vanno curate e motivate, che devono capire perché́ si deve cambiare e dove le porterà̀ nella loro crescita anche e soprattutto personale. La collaborazione stretta con l’HR è fondamentale in questo passaggio, un vero e proprio lavoro di squadra per definire strategie di formazione e accompagnamento adeguate.
Incentivare al cambiamento
Il cambiamento è un allenamento: riformattare le abitudini non avviene in un giorno, ma si compie con il coinvolgimento e la fiducia che poniamo nell’altro, incentivandolo a prendersi la responsabilità̀ di una parte del viaggio. È necessario stimolare le persone a sentirsi gli attori principali, curiosi e motivati a provare e vedere nuove prospettive, entrare a far parte di nuove esperienze e scenari di business. Il dialogo, lo scambio, l’ascolto, il feedback sono strumenti fondamentali nei primi passi che riguardano i processi di cambiamento, in quanto pongono la persona al centro. Attraverso momenti dedicati, dove si mette a disposizione un tempo qualitativo, si porta la persona e poi il team a concentrarsi sui punti aperti, sulla condivisione di ciò̀ che è stato fatto e anche di ciò̀ che può̀ bloccare. Uso spesso strumenti di coaching che aiutano a far emergere potenzialità inesplorate fino a prima, a generare commitment e engagement, perché nasce autoconsapevolezza, autodeterminazione e relativi action plan. Un altro approccio che aiuta il cambiamento è mettersi nei panni dell’altro attraverso attività̀ di Team-Building e JobSwopping. Da tutto questo emerge un aspetto essenziale nei progetti di change management: l’entusiasmo! Non c’è cambiamento senza propensione alla scoperta, al volersi sorprendere del nuovo. L’entusiasmo diventa, così, un asset fondamentale per il cambiamento. Ad esso si aggiungono poi l’identificazione di processi sistemici e il lavoro di squadra attraverso un metodo SMART (Specifico, Misurabile, Raggiungibile, Realistico e definito un Tempo preciso). Infine, sono necessari l’identificazione di strumenti che interagiscano con la sistematicità̀ del processo e infrastrutture efficienti che ottimizzino il tempo e le energie dei vari reparti. In questa fase è sicuramente importante avere chiari gli investimenti e identificare il project leader che possa attivarne il testing e l’implementazione nel più̀ breve tempo possibile.
Il cambiamento deve essere un progetto condiviso
Il cambiamento avviene se tutta l’organizzazione si concede di analizzare, comprendere e comunicare obiettivi e risultati del cambiamento, avere fiducia che il cambiamento possa effettivamente avvenire, lasciarsi sorprendere nel fare. È fondamentale creare un approccio al cambiamento continuo, aperto al confronto e alla misurazione, individuare il ritmo e non mollare mai la presa, mantenere il focus, monitorare i risultati. Questo avviene se tutta la leadership si concede una disciplina alla gestione dei calendari, con riunioni di follow-up/feedback/action plans chiari e organizza meeting strutturati con le persone che possono impattare al cambiamento, come partners/stakeholders chiave. Così la ritmicità̀ definita permette di procedere in modo fluido e controllato, diventando una “formazione facendo”. Il cambiamento è possibile se accompagnato dalla capacità di coordinarne il processo, testarlo, modificarlo dove necessario, tenere il ritmo, rispettare le tempistiche e identificare gli alleati per costruire fiducia e cultura, tutti aspetti sfidanti e cruciali da perseguire.
Come attivare il processo di change management sul campo
In uno dei recenti incarichi di Manager a Tempo Srl (www.manageratempo.com), sono stata chiamata in qualità̀ di Temporary Manager per un progetto di change management all’interno del team di customer care per un’azienda multinazionale che opera nel settore chimico e metallurgico. Ciò̀ su cui bisognava lavorare era l’interazione tra il Team in questione e i diversi reparti, nello specifico con i team commerciale e logistica. I punti di attenzione su cui ci siamo concentrati riguardavano: ritardi nella gestione delle consegne, risposta al cliente, completezza delle documentazioni, comunicazione non chiara, informazioni non sempre corrette, mancanza di pragmatismo e propensione al risultato. Dopo una prima fase di assessment, è emerso che molte sfide fossero direttamente correlate allo sviluppo generale del processo aziendale e non alla singola persona coinvolta, per quanto fosse sicuramente necessario un accompagnamento per la sua crescita come leader. La questione non riguardava soltanto un fattore di tipo individuale, ma in questo caso particolare anche di processo. La persona si è da subito dimostrata disponibile ad essere accompagnata allo stimolo al cambiamento, sebbene non sempre l’adattamento sia stato semplice, considerando i “paradigmi” dello storico e delle persone. Durante la prima fase di assessment ho voluto incontrare le figure chiave dei diversi reparti per capire come veniva poi gestito il processo a valle; il Customer Care, infatti, arriva alla fine della filiera e coordina le attività̀ interne ed esterne della gestione dell’ordine e cura al cliente. Le informazioni disponibili non erano sempre del tutto complete, gli strumenti non funzionanti al meglio, le attività̀ di allineamento non ricorrenti, portando ad alcuni malintesi tra reparti.
Avviato l’incarico, abbiamo costituito un Team e disegnato i flussi identificando gli aspetti chiave per costruire un processo di lavoro sinergico con il reparto commerciale, specifico di contenuti e attività̀ (chi fa cosa e quando). Abbiamo inoltre identificato quali strumenti già̀ presenti potevano essere utili, quali da modificare e altri da aggiungere.
All’interno di questo TEAM abbiamo inserito la persona su cui c’era un progetto di leadership motivandola nel prendere il ruolo di project manager per coordinare lo sviluppo del processo. Ponendola al centro dell’organizzazione del calendario attività e dell’interazione con figure più̀ senior, ha dimostrato un primo cambiamento nella propensione alla leadership e presa di responsabilità̀, al confronto costruttivo con i suoi pari.
L’attività̀ ha messo più reparti a lavorare sulle stesse priorità̀ iniziando un po’ alla volta a portare cambiamento culturale nel processo di lavoro, di sinergia, di omogeneità̀ di approccio per il benessere del team, e del business in generale. Il reparto commerciale ha compreso le difficoltà che poteva incontrare il reparto Customer Care, in quanto mancavano alcuni passaggi e ognuno era concentrato sul suo business, quando invece a valle del processo c’era bisogno di uniformare la comunicazione e la raccolta degli elementi a supporto della gestione dell’ordine. Un lavoro che ha aiutato a generare un rapporto più̀ empatico tra le persone e ad integrare non solo parte dell’azienda, bensì̀ tutti i processi, da monte a valle.
I risultati sono stati sorprendenti: oltre a far emergere la leadership della persona coinvolta, tutto il processo è migliorato in quanto l’intero Team ha acquisito metodo manageriale e consapevolezza di sentirsi parte della vision aziendale. Il cambiamento culturale è riuscito!
*Chiara Ronzani, Temporary Manager Professionista. Leader Partner di Manager a Tempo | Cambiamento & Passaggio Generazionale Ha maturato significative esperienze internazionali lavorando in Francia, Belgio, Germania, Inghilterra. Ha ricoperto ruoli di leadership in ambito Brand Marketing, Merchandising Strategico e Retail nei settori Premium Fashion, Denim&Casualwear, Profumeria e Gioielleria. Tra le aziende più significative DIESEL Spa, Levi Strauss & Co., Cielo Venezia 1270 Spa. Dal 2013 collabora con CEO e Board Members come Executive Temporary Manager nel settore B2B e B2C condividendo la sua esperienza nell’ambito brand marketing, merchandising strategico, e-commerce e project management.