Un’attenta pianificazione finanziaria è alla base di un business di successo, sia che esso sia in una fase di forte criticità o di crescita. La capacità di far fronte correttamente ai pagamenti con un flusso di cassa adeguato permette al CFO di ridurre al minimo gli oneri finanziari sostenendo efficacemente la crescita organica del business. Trovare il corretto equilibrio finanziario, tra impieghi di capitale e fonti, ed equilibrio monetario, tra entrate e uscite di cassa, garantisce all’azienda la giusta liquidità per affrontare qualsiasi ciclo economico.
UN CASO AZIENDALE: LA LEVA DELLA LIQUIDITA’ PER SOSTENERE LA CRESCITA
L’azienda, una PMI in forte crescita, aveva la necessità di sostenere lo sviluppo aziendale con continui investimenti in macchinari, personale e nuovi spazi produttivi. L’imprenditore desiderava uno strumento che gli consentisse di conoscere la disponibilità di cassa dedicabile agli investimenti. La figura del CFO era completamente assente. La gestione ordinaria era supportata da un ottimo team amministrativo. Mancava la gestione straordinaria dove al centro c’era la tesoreria e la programmazione finanziaria dell’intera struttura organizzativa.
Franco Milani, Leader e Team Partner di Manager a Tempo®, ebbe l’incarico come CFO temporaneo di introdurre, da un lato, metodo manageriale e strumenti innovativi in grado di supportate le scelte strategiche dell’imprenditore dal punto di vista economico-finanziario, dall’altro di trasferire quanto fatto ad una figura manageriale Permanent in modo da dare continuità alla gestione grazie a quanto realizzato durante l’intervento di temporary management.
LA SITUAZIONE DI PARTENZA
L’azienda non aveva alcuna reportistica periodica, il Direttore Generale redigeva per proprio conto e in maniera non sistematica un report economico per l’analisi dei costi, mentre l’amministrazione predisponeva solo il bilancio annuale e semestrale. L’imprenditore di tanto in tanto si recava in amministrazione per chiedere quanta liquidità ci fosse a disposizione e, immancabilmente, la risposta era “sufficiente solo per pagare i prossimi impegni”. Il responsabile amministrativo, non conoscendo cosa gli riservasse il futuro, tendeva a mantenere una riserva di cassa per evitare di trovarsi in difficoltà con i pagamenti. D’altro canto, l’imprenditore non capiva perché l’azienda, che sviluppava buoni volumi di vendita, ottimi margini e buoni risultati economici fosse cronicamente a corto di liquidità.
LO SVILUPPO DEL PROGETTO
La prima fase consistette nell’analisi della situazione aziendale, degli strumenti a disposizione e delle competenze presenti in area amministrativa per arrivare a formulare il progetto e le sue fasi nei dettagli, determinando i tempi di realizzazione.
Nella seconda fase l’obiettivo fu la pubblicazione di una reportistica mensile composta da un conto economico, uno stato patrimoniale, un flusso di cassa oltre ad un cruscotto di indicatori delle variabili critiche dell’azienda. Si trattò di riorganizzare i processi in area amministrativa per arrivare all’obiettivo. Nei primi mesi sembrò un compito impossibile, poi diventò una routine (tralascio ogni commento sull’importanza di un monitoraggio mensile dell’andamento complessivo dell’azienda). Il primo e importante risultato dell’intervento fu la redazione mensile di un flusso di cassa consuntivo. Questo report spiegò, in modo intuitivo, all’imprenditore gli accadimenti che portavano alla generazione o all’assorbimento della liquidità in azienda e alla comprensione delle dinamiche che la regolavano. La lettura mensile del report commentato assieme, servì, sia ad assimilare i nuovi concetti alla base del report ma anche a valutare i risultati delle scelte di periodo.
La terza fase aveva come obiettivo l’elaborazione delle previsioni di tesoreria. Fu la fase più complessa sia perché si trattò di replicare in un modello l’andamento della tesoreria aziendale, con uno strumento creato su misura e facile da utilizzare, ma soprattutto perché si trattò di portare un cambio di mentalità nelle principali figure aziendali. Figure le cui azioni avevano un forte impatto sulla tesoreria: i responsabili acquisti e vendite, il Direttore Generale e l’imprenditore.
Nel caso in esame fu il Direttore Generale a incaricarsi di trasmettere queste esigenze ai suoi diretti collaboratori. Infatti, questi dovevano fornire informazioni attendibili sulle loro azioni future in modo che in amministrazione queste potessero essere raccolte ed elaborate nel report di previsione. Anche questo processo necessitò di un po’ di tempo per essere capito e interpretato correttamente.
Il secondo risultato dell’intervento fu la vera e propria elaborazione della previsione di tesoreria elaborata su base settimanale con un orizzonte di previsione iniziale di quattro mesi e la creazione di un grafico per l’imprenditore che illustrava la massima capacità di spesa. Due strumenti operativi che rispondevano alle necessità aziendali, redatti in amministrazione a completamento della reportistica mensile consuntiva.
La previsione di tesoreria consentì fin da subito di ottimizzare le risorse finanziarie a disposizione ma anche di coglierne le dinamiche consentendo azioni correttive. Per esempio, evitare che lo scadenziamento di un pagamento di un importante acquisto avvenisse in concomitanza con lo spostamento di alcuni incassi deciso dal commerciale e magari, il tutto coincidente con una scadenza fiscale o il rimborso di un finanziamento. Scelte effettuate con una ottimizzazione di reparto ma senza la valutazione dell’impatto sulla tesoreria aziendale.
Il modello consentì anche di valutare quando si sarebbe raggiunto il limite nell’utilizzo delle linee di fido e quindi di muoversi per tempo nelle richieste di ampliamento. Inoltre si valutò l’influsso di variazioni delle condizioni di pagamento e incasso, e fecero alcune simulazioni su possibili scenari futuri. L’adozione delle previsioni di tesoreria determinò una crescita culturale in azienda, sia in termini di maggior sensibilità sulla ricaduta delle proprie scelte in termini di tesoreria, ma anche migliorando la capacità di previsione e aumentando il coordinamento delle attività.
La quarta e ultima fase del progetto fu la richiesta di una programmazione finanziaria anche per la parte investimenti e operazioni straordinarie, la parte a cura dell’imprenditore. Far capire che anche l’imprenditore doveva programmare e coordinarsi con gli altri non fu facile. L’incarico per Franco Milani durò 6 mesi con una presenza di 2 giorni a settimana.
Il costo si rivelò non solo sostenibile per l’azienda ma grazie alla progettazione e redazione di un modello di previsione di tesoreria con reportistica periodica si permise all’imprenditore di avere notevoli benefici in termini di riduzione degli impegni finanziari.
Tutti gli strumenti furono progettati per un facile utilizzo e ci fu il tempo per un completo passaggio di consegne al CFO Permanent.
LE PRINCIPALI CRITICITÀ
Come ogni incarico ci sono criticità che il Temporary Manager è chiamato a risolvere per accelerare il cambiamento e la realizzazione del progetto. Nel caso di questa azienda, ma abbastanza comuni in altre PMI, è la raccolta e il coordinamento di previsioni attendibili da parte di tutto il management e la sensibilizzazione dell’imprenditore per renderlo cosciente che le sue attività non erano escluse ma anzi rientravano a pieno titolo nella programmazione finanziaria.
CONCLUSIONI: LA GESTIONE DELLA LIQUIDITA’ VALE ANCHE PER AZIENDE CON BUONI FONDAMENTALI
La programmazione della tesoreria è uno strumento indispensabile per fornire informazioni su una variabile strategica della vita aziendale: la liquidità. Non va dimenticato infatti, che se un’azienda può continuare, per un certo periodo, la sua attività anche se in perdita, non può sopravvivere se manca di liquidità. L’implementazione di uno strumento come le previsioni di tesoreria è indispensabile in ogni azienda e l’incarico qui descritto sottolinea la sua utilità anche in realtà con buoni fondamentali.
*Franco Milani, Temporary Manager Professionista. Leader e Team Partner di Manager a Tempo® nell’area CFO. Ha una ventennale esperienza come Group CFO in realtà industriali multinazionali e a conduzione familiare, in diversi settori industriali e dei servizi. Forti competenze in area amministrativa, controllo di gestione, budgeting, bilancio consolidato, finanza aziendale, gestione della tesoreria, previsioni finanziarie e del transfer pricing. Ha lavorato in contesti di sviluppo organizzativo, riorganizzazioni, ristrutturazioni e passaggi generazionali.